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小崎哲資から見た配当
2002年(平成14年)、みずほホールディングス(みずほHD)は不良債権処理を進めたが、結果として巨額の赤字を計上し、優先株式の形で注入された2兆円以上の公的資金に対する配当の原資が枯渇する危機に直面していた。同社の事業再構築推進チーム委員長に就任した小崎は、みずほHDの親会社としてさらに株式会社みずほフィナンシャルグループを設立し、持株会社を重ねるという「二重持株会社方式」を考案した。傘下の黒字企業と赤字企業を2つの持株会社で振り分け、みずほは配当を実現した。さらに2003年(平成15年)、みずほは3月期決算で自己資本比率を大幅に低下させ、BIS規制に抵触する寸前になっていた。この際、みずほの取引先企業3500社を引受先とする1兆円増資のスキームづくりを主導し、2度にわたるみずほの窮地脱出を支えた。こうした手腕を買われ、2004年(平成16年)には取締役に就任。翌年以降の中期経営計画「Channel to Discovery」プラン策定を指揮した。(小崎哲資 フレッシュアイペディアより)
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永松利熊から見た無配
1933年(昭和8年)12月、大同電力株式会社の常務取締役に就任した。同社は木曽川での電源開発などを手がける、当時の大手電力会社の一つであったが、経営が悪化して同年上期の決算から無配に転落していた。社長の増田次郎によると、興銀総裁の結城豊太郎(1930 - 1937年総裁)と会談した際、結城に経理方面の達人を世話するので徹底的に整理して立て直してみてはどうかと勧められたので、これを受け入れたところ大同にやってきたのが永松であったという。永松が常務となり会社の更生にあたったところ業績が向上したということで、増田は自叙伝にて永松を知るのが遅かったと悔い嘆いたと書いている。(永松利熊 フレッシュアイペディアより)
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